Sistem, Kaza ve Dayanıklılık
Üçüncü yazı bir uyarıyla bitmişti. Bir kurumu kalıcı kılan o aynı rutinleşme, İbn Haldun’un dediği gibi, kuruluş ateşini söndürüp yapıyı katılaştırabilir de. Demek ki kurmak yetmez; kurulan şeyin hataya, sarsıntıya ve zamana karşı ayakta kalması gerekir. Bu son yazı tam da bunun peşinde: bir sistemi verimli değil, dayanıklı kılan nedir? Ve bu soru, sanılanın aksine, en çok belirsizlik çağında, yani bugün önemlidir.
Sistem düşüncesi
Kaufman’ın kitabının son katmanı, önceki her şeyin üzerine yeni bir mercek koyar. İşletme artık yalnızca beş fonksiyondan ibaret bir yapı değil; akışlardan, birikimlerden, geri bildirimlerden, gecikmelerden ve bağımlılıklardan oluşan bir sistemdir. Donella Meadows’un sistem düşüncesinde öğrettiği de budur: bir sistemi anlamak, parçalarını değil, aralarındaki ilişkileri ve döngüleri görmektir. Bunun pratik sonucu şu: bir sorun neredeyse hiçbir zaman yerel değildir. Sahadaki bir aksama, çoğu zaman çok başka bir yerdeki bir kararın gecikmeli yankısıdır. Strateji tarafında çalışan biri için bu, en zor alışkanlıklardan biri: bir belirtiyi gördüğün yerde değil, onu üreten döngüde aramak.
Kaza kaçınılmazdır
Buradan kitabın en sağduyulu fikrine geliyorum. Karmaşık sistemlerde hatayı tamamen ortadan kaldırmak mümkün değildir. Charles Perrow, büyük teknolojik felaketleri incelerken buna bir ad verdi: normal kazalar. Parçaları birbirine sıkıca bağlı ve karmaşık bir sistemde kaza bir arıza değil, sistemin doğasının bir sonucudur; er ya da geç olur. Dahası Perrow’un asıl ürkütücü bulgusu şudur: her kazadan sonra sisteme yeni bir kontrol, yeni bir onay, yeni bir prosedür eklemek çoğu zaman onu daha da karmaşık, dolayısıyla daha kırılgan hâle getirir. Buradan güçlü bir yönetim ilkesi çıkar. Amaç hiçbir zaman hata yapmayan sistem değildir; hata olduğunda çökmeyen sistemdir.
Mükemmeliyetçiliğin maliyeti
Peki sistemi durmadan geliştirebilir miyiz? Hayır. Bir noktadan sonra her ek iyileştirmenin getirisi azalır. Bir süreci yüzde altmıştan doksana çıkarmak kolaydır; doksandan doksan beşe çıkarmak pahalı, doksan dokuzdan sonrasına dokunmak ise çoğu zaman astronomiktir. Herbert Simon buna çok önce bir isim vermişti: yetinmecilik. İnsan da, kurum da en iyiyi değil, yeterince iyiyi arar; çünkü mükemmeli kovalamak, çoğu zaman onu kovalarken tükettiğimiz kaynağa değmez. Bu ilke ölçüme de uzanır. Her şeyi ölçmek bir erdem değil, bir israftır; ölçülebilen her şeyi değil, kararımızı değiştiren birkaç şeyi ölçmek gerekir. Elimizde gösterge çoktur da karar azdır; çünkü veri tek başına içgörü değildir. Pazarlamayı öğrenirken en çok bunu düşünüyorum: bir grafiğin güzelliği, onun bir kararı değiştirdiği anlamına gelmez.
Verimlilik dayanıklılığın düşmanı olabilir
Şimdi işin kalbine geliyorum. Kurumlar genellikle verimlilik için tasarlanır: daha az stok, daha az boş kapasite, daha az nakit, daha az yedek. Finansal olarak akıllıca görünür. Ama aşırı verimlilik, sistemin bütün tamponlarını söker. Geriye çok verimli, ama aynı ölçüde kırılgan bir yapı kalır. Nassim Taleb bunu antikırılganlık kavramıyla anlatır: bazı şeyler baskı altında kırılır, bazıları dayanır, bazıları ise düzensizlikten güç devşirir. Fazladan tutulan nakit, ikinci bir tedarikçi, birden çok gelir kanalı, yedek bir sistem: bunlar israf değil, sigortadır. Benim alanımda bunun çok somut bir karşılığı var. Tek bir bağış kanalına, tek bir büyük bağışçıya ya da yeri doldurulamaz tek bir kişiye yaslanan bir kuruluş, ne kadar verimli görünürse görünsün, aslında kırılgandır. Üçüncü yazıdaki kişiye bağımlılık meselesi, işte burada finansal ve yapısal bir dayanıklılık meselesine dönüşüyor.
Hazırlık, kehanet değil
Dayanıklılığı kriz gelince öğrenmek pahalıdır. Bu yüzden sistemi kriz gelmeden, kontrollü biçimde zorlamak gerekir. Talep iki katına çıksa ne olur? Ana bağış kanalı kapansa? Kilit bir çalışan ayrılsa? Bu sorular, sistemin kırılma noktalarını felaketten önce görmeyi sağlar. Bununla bağlı ikinci bir alışkanlık senaryo planlamadır. Geleceği tam olarak bilmek mümkün değildir; ama farklı geleceklere hazırlıklı olunabilir. Strateji, bu yüzden, “ne olacak?” sorusunun değil, “bu olursa ne yaparız?” sorusunun cevabıdır. Stratejinin en sağlam tanımı da budur bence: istediğimiz geleceğe ulaşma planı değil, beklemediğimiz geleceklerde hareket edebilme kapasitesi.
İbn Haldun’a dönüş: deneysel zihniyet
Ve böylece İbn Haldun’un uyarısına bir cevap belirir. Kurumu katılıktan kurtaran şey, deneysel bir zihniyettir. Bir varsayım kur, küçük ölçekte dene, sonucu ölç, öğren, sistemi güncelle, yeniden dene. Bu döngü, kurumu donmuş bir kaide yığını olmaktan çıkarıp sürekli öğrenen canlı bir organizmaya çevirir. Kurumsallaşma ile öğrenme ilk bakışta birbirinin zıddı gibidir; oysa iyi bir kurum, kaidelerini de deneye açık tutandır. Katılaşmanın panzehiri, kuralsızlık değil, kurallarını da yenileyebilen bir alçakgönüllülüktür.
Kapanış: uzun hafıza
Dört yazının sonunda diziyi tek bir yaya dizebilirim. İnsanı anla, değeri bul ve üret, doğru dikkatle güven oluştur, sözü teslim et, bunu kişiye değil sisteme yasla, ve o sistemi hataya karşı dayanıklı kıl. Bu yayın adı aslında baştan beri “uzun hafıza” idi: kendisini kuranlardan sonra da yaşayabilen, değişirken kırılmayan düzenler kurmak. Braudel’in uzun süresi (la longue durée), bize ayakta kalanların en hızlı ya da en verimli değil, esneyebilenler olduğunu öğretir.
Bu, yapay zekâ çağında büsbütün önem kazanıyor. Otomasyonun bir paradoksu var: insanı sistemden ne kadar çıkarırsak, kritik anda müdahale etme yeteneğimiz o kadar zayıflar. Dolayısıyla en güçlü model, insan ya da yapay zekâ değildir; çoğu durumda insan, yapay zekâ ve doğru süreç birlikte olacaktır. İlk yazıda söylediğim şey burada tamamlanıyor: bilgiye ulaşmanın maliyeti sıfıra inerken üstünlük, neyin önemli olduğuna karar verebilen, sözünü tutabilen ve sarsıntıda ayakta kalabilen kurumlara geçiyor. Kaufman’ın işletme dediği şey, en sonunda, insanlığın en eski meselesinin bir başka adıydı: birlikte bir şey kurmak ve onu bize rağmen yaşatabilmek. Ve bir tarihçi olarak eklemekten kendimi alamıyorum: kalıcı olan, hatırlayan ve hatırladığını yenileyebilendir.
Meraklısı İçin: İzler
- Josh Kaufman, The Personal MBA (2010); Türkçe: Kendi Kendine MBA.
- Donella H. Meadows, Sistemlerde Düşünmek (Thinking in Systems, 2008): akış, birikim, geri bildirim ve gecikme kavramları.
- Charles Perrow, Normal Kazalar (Normal Accidents, 1984): karmaşık ve sıkı bağlı sistemlerde kazanın kaçınılmazlığı.
- Herbert A. Simon, yetinmecilik (satisficing) ve sınırlı akılcılık: Yönetsel Davranış (Administrative Behavior).
- Nassim N. Taleb, Antikırılganlık (Antifragile, 2012): kırılgan, sağlam ve antikırılgan ayrımı; tampon ve yedekliliğin değeri.
