Büyüme Takımı Kurmak

Günümüzde büyüme şansa bırakılacak bir konu değil; disiplinli, veriye dayalı ekiplerin işidir.
Uber, HubSpot ve Airbnb gibi kurumlar bu anlayışla “büyüme takımı” (growth team) adını verdikleri özel yapılar kurarak sürdürülebilir başarı elde ettiler.

Aşağıdaki metin, Andrew Chen’in “How to Build a Growth Team – Lessons from Uber, HubSpot and Others” yazısından yola çıkarak hazırlandı.
Chen’in deneyimlerinden süzülen bu fikirler sadeleştirilmiş, yeniden kurgulanmış ve stratejik bir bakışla yorumlanmıştır.

1. Neden bir “Büyüme Takımı” kurmalıyız?

Geleneksel ürün ya da pazarlama ekipleri “uygun bir ürün çıkar, kullanıcı gelir” varsayımıyla çalışabilir. Ancak günümüz dijital ve platform temelli iş modellerinde bu yaklaşım çoğu zaman yetersiz kalıyor. Chen, bunun “Ürün Öldürme Döngüsü” (Product Death Cycle) olarak adlandırılabilecek bir süreçle sonuçlandığını söylüyor — yani ürün ilk başta ivme kazanıyor, fakat ardından büyüme düzleşiyor ve “önceki yaklaşım işe yaramıyor” diye çözüme odaklanılıyor.

Bu yüzden:

Büyüme takımı, sistematize edilmiş, ölçülebilir bir disiplin olarak tanımlanmalı.
Temel iş göstergeleri (KPI’lar) üzerine “hipotez-deney” yaklaşımıyla çalışmalı: veriyi anlamak → hipotez kurmak → test etmek → tekrarlamak.
Özellikle kullanıcı edinimi, aktif kullanıcı sayısı, kullanıcı başına değer yaratma gibi büyüme odaklı metrikler üzerinden hareket edilmeli.

2. “Büyüme Hacker” mi, “Büyüme Takımı” mı?

Chen, bu ayrımı açık yapıyor: Başlangıçta “growth hacker” bireysel bir profilken; aslında büyük etkisi olan işler için takım olarak yapılandırılmış bir organizasyon gerekiyor.

Öne çıkan noktalar:

Büyüme takımı farklı uzmanlıklardan (ürün yöneticisi, mühendis, veri analisti, pazarlamacı, tasarımcı vb.) oluşmalı.
Ekiplerin görev yapısı yalnızca “bir kampanya çıkar” değil, “hipotez kur, test et, öğren, tekrarla” şeklinde olmalı.
Takımın yaptığı iş; sadece pazarlama ya da ürün geliştirme değil, ürünün dünyaya nasıl yayıldığı, kullanıcıların ürünü neden bırakmadığı, yeniden aktifleştirildiği gibi tüm büyüme döngülerini kapsamalı.

Kurum bağlamında: büyüme takımı sadece “yeni bağışçı kazanalım” değil, “kazandığımız bağışçıların kalıcılığı, tekrar bağış oranı, kurumla etkileşimi” gibi geniş perspektifle çalışmalı.

3. Büyüme Takımı, Pazarlama ve Ürün Ekiplerinden Nasıl Ayrılır?

Chen bu üç fonksiyon arasında net bir ayrım yapıyor.

Ürün (Product) ekibi: Kullanıcıya değer yaratmaya odaklanır – ürün-pazar uyumu (product-market fit), kullanıcı deneyimi, ürünün ana fonksiyonları vb.
Pazarlama (Marketing) ekibi: Marka, PR, etkinlikler, içerik pazarlaması gibi “dışarıya açılım” faaliyetlerine odaklanır.
Büyüme (Growth) takımı: Kullanıcı edinimi, aktifleştirme (activation), kullanıcı başına değer (value), kullanıcı sadakati (retention) gibi doğrudan büyümeye yönelik metriklerle çalışır.

Örneğin bir kampanya yeni destekçi kazanımına odaklanıyorsa bu pazarlama alanına girer; fakat kazanılan destekçinin kurumla aktif etkileşime geçmesi, tekrar bağış yapması ya da başkalarına öneride bulunması büyüme alanıdır.

4. Büyüme Takımı Nerelere Odaklanmalı?

Takım kurulduktan sonra “nerede çalışmalı?” sorusu geliyor. Chen’nin önerileri önemli:

4.1 Önceliklendirme kriterleri – “Effort / Success / Upside”

Effort: Proje ne kadar kaynak, zaman, çaba gerektiriyor?
Success: Başarı olasılığı nedir?
Upside: Gerçekleştirildiğinde etkisi ne kadar büyük olur? (Reach × Impact)

Çoğu ekip “yüksek etki büyük iş” peşine düşerken, Chen diyor ki: başlangıçta düşük çaba – orta etki projelerle sistem kurmak, öğrenmek için daha güvenli.

4.2 Odak alanları

Yeni kullanıcı/adres kullanıcı edinimi
Kullanıcının ilk aktif olma aşaması (onboarding / activation)
Aktif ancak pasif kullanıcıları yeniden aktifleştirme (reactivation)
Viral döngüler / referans sistemleri
Kullanıcının değeri (value) üzerindeki lezzetli etki alanları, örneğin kullanıcı başına artırılmış bağış oranı

Chen, özellikle “reach” (erişim) alanının genellikle büyümede en büyük kaldıraç olduğunu vurguluyor; çünkü mevcut aktif kullanıcılar çoğunlukla toplam kullanıcı tabanının yalnızca %5-25’ini oluşturuyor.

5. Büyüme Takımına Katılmak veya Kurmak İsteyenler İçin Ne Beklemeli?

Eğer siz bir büyüme takımında yer almayı ya da kurumunuzda böyle bir takım kurmayı düşünüyorsanız, aşağıdaki kriterler iyi bir başlangıç noktası sunuyor:

Liderlik desteği: Kurumda büyüme takımının misyonu anlaşılmış olmalı, sadece “hızlı büyüme isteriz” demek yeterli değil.
Deneyleme kültürü: Küçük testlere izin veren, “şunu değiştir, bakalım ne olur” diyebilen bir organizasyon kültürü olmalı. Chen dışarıda “move fast and break things” yaklaşımının değerini vurguluyor.
Net alan tanımı: Büyüme ekibi hangi kod tabanına, hangi kanala, hangi metriğe odaklanacak belli olmalı. “Her şeyi biz yaparız” gibi belirsiz görev tanımları başarısızlığa gidendir.
Ödüllendirme / performans sistemi: Büyük projeler yerine sürekli küçük deneyler ve öğrenmelerle ilerleyen yapı desteklenmeli. Aksi durumda “çok büyük iş yapalım” baskısı doğru önceliklendirmeyi zorlaştırır.

6. Kurum İçin Uygulama Önerisi

Sizin kurumunuz ya da profesyonel ortamınız için bu yaklaşımdan faydalanarak şöyle bir adım planı öneriyorum:

A. Net bir vizyon belirleyin

Misyon: “Destekçi kazanımı ve etkileşimi konusunda sürekli büyüyen, veri-temelli bir sistem kurmak.”
Vizyon: “5 yıl içinde aktif bağışçı sayısını yılda %20 artıran, bağışçı dönüşüm oranı %30 olan bir organizasyon olmak.”
İlk yıllık hedef: “12 ay sonunda aktif bağışçılar %10 artış, tekrar bağış oranı %5 puan yükseliş.”

B. Takım yapılandırması

Görevler: Büyüme yöneticisi (Growth PM), analist (Growth Data), pazarlama kanal uzmanı (Growth Marketer), deneyim/mühendis desteği (Growth Engineer) ve UX/Tasarım (Growth Designer).
Organize yapısı: Pod modeli — her bir “kazanç” ya da “sadakat” gibi hedef için bir alt-takım oluşturulabilir.
Başlangıçta sade bir yapı : KPI’lar – Kullanıcı edinimi, aktifleştirme, yeniden aktifleştirme.

C. Önceliklendirme ve yol haritası

İlk 3-6 ay: Düşük çaba-orta etki projeleri. Örneğin: bağışçı kayıt formundaki onboarding akışını optimize et, teşekkür e-postası açılmasını artır, ilk bağış sonrası otomatik mesaj sistemini kur.
6-18 ay arası: Orta çaba-yüksek etki projeleri. Örneğin: referans sistemi ile “bir bağışçı bir arkadaşını davet ederse özel içerik” modeli, kullanıcı segmentasyonuyla kişiselleştirilmiş yeniden bağış çağrıları.
18-36 ay: Yüksek çaba-yüksek etki projeleri. Örneğin: mobil uygulama üzerinden bağışçılar için sosyal paylaşım ağı, bağışçı yönetimi platformu entegrasyonu, uluslararası genişleme modelini büyüme takımı sorumluluğu altında geliştirmek.

D. Performans takibi ve risk yönetimi

Ölçümler:

Aylık yeni aktif bağışçı sayısı
Bir yıllık aktif bağışçıların tekrar bağış oranı
Bir bağışçıdan gelen ortalama gelir (ARPU)
Kanal başına edinim maliyeti (CAC)
Deney sayısı (A/B test sayısı) ve başarı oranı

Riskler ve önlemler:

Risk: Kurumsal kültür deneyimi desteklemiyor. → Önlem: Deneyin küçük ölçekli pilotları ile başarı hikâyeleri yarat, liderlikte destek topla.
Risk: Takım genişlemeden “her şeyi” üstlenmeye çalışıyor → Önlem: Net rol tanımları yap, öncelikleri sınırlı tut.
Risk: Ölçümler belirsiz, hangi deneylerin etkili olduğu bilinmiyor → Önlem: Hipotez-test döngüsü tasarla, her deney için ölçülecek metrik tanımla.
Risk: Büyük projelere takılıp küçük kazanımları kaçırmak → Önlem: İlk dönemde düşük çaba-orta etki projelerine odaklan.